VZP je lídrem trhu v oblasti zdravotního pojištění. Má kmen více než 6 milionů pojištěnců a na zdravotní péči v letošním roce uhradí na 208 miliard korun. Jen pro zajímavost - rozpočet ministerstva zdravotnictví pro letošní rok nedosahuje částky 10 miliard. Zdeněk Kabátek sem přišel v roce 2012 z ministerstva zdravotnictví, kde měl na starost přímo řízené organizace a také ekonomiku. Ne každý je mu nakloněný a Andrej Babiš se v roce 2016 ještě jako ministr financí nechal veřejně slyšet, že Kabátkovo působení v čele VZP je skandální. Již z pozdravu a z energického podání ruky máte možnost vytušit, že tento Jihočech je zvyklý řídit a rozhodovat a odrážet útoky mu nedělá problém. Za dobu, kdy největší zdravotní pojišťovnu řídí, zažil mnohokrát, jaké to je, když se do vás všichni, tak říkajíc, trefují a poukazují na chyby. Co chce ale ještě do listopadu stihnout? Jaká byla jeho cesta do zdravotnictví a co ví, že se pod jeho vedením nepovedlo? Přečtěte si první část obsažného rozhovoru, který Zdeněk Kabátek Géčku poskytl.

Z elektrárny do zdravotnictví

Začínal jste v energetice. Nepřijde vám to trochu velký skok z elektrárny do zdravotnictví, jsou to trochu protipóly, ne?

Ani ne, jaderná elektrárna a zdravotnictví jsou obojí složité a komplikované obory. Ale teď vážně. To je prostě osud. Já jsem na jaderné elektrárně Temelín začínal jako mladý a postupně jsem tíhnul k tomu vrátit se domů do Písku, nechtělo se mi tehdy pořád dojíždět. Takže to bylo takové spíše pragmatické rozhodnutí vrátit se domů. Po určité době, když jsem prošel profesní dráhou od technika až do pozice projektového manažera, jsem se začal rozhlížet více kolem sebe. Jedním z nápadů bylo, že post technického náměstka v nemocnici může být zajímavou výzvou, a to i když je to úplně jiná oblast, ale pořád tak nějak související. Je to o technice a technologiích. A tak jsem se přesunul do nemocnice v Písku, kde byli skvělí lidé jako pan náměstek Janovský, nebo pan ředitel Pumpr, který bohužel podlehl těžké nemoci a dnes už tady není, ale bylo to skvělých 6 let života. Dali mi obrovský prostor pro seberealizaci a naučili mě jak funguje zdravotnictví. Myslím tím například problematiku úhradových mechanismů. Následně jsem byl osloven panem ministrem Tomášem Julínkem, který si mne vytáhl na ministerstvo zdravotnictví. Pak už to běželo samospádem. A v roce 2012 přišla nabídka ucházet se o pozici ve VZP a tak si tady teď povídáme.

mohlo by vás zajímat

Zdravotníci bez ochranných pomůcek jsou jako vojáci hnaní do bitvy beze zbraní, říká bývalý ministr zdravotnictví Svatopluk Němeček

Co vás na zdravotnictví nejvíc baví?

Svojí podstatou jsem pořád „investičák.“ Já jsem začínal v Temelíně, když už jste se k tomu dostala, jako projektový manažer a bavily mne investice. Dostal jsem se do zdravotnictví, bavily mne technologie spojené se zdravotnictvím. V obou oblastech jde o technologicky složité prostředí s potenciálem využití těch nejmodernějších technologií. Prostě to všechno, co je schované za medicínou. Právě specializace v oboru řízení investic mě posunula s panem ministrem Julínkem na ministerstvo zdravotnictví a osud dal , že se k tomu přidalo řízení přímo řízených organizací. Ale i výzva spojená s řízením pojišťovny je úžasnou zkušeností a přinesla mi možnost dalšího manažerského rozvoje. Pořád se ale vevnitř cítím nejen manažerem, ale současně i technikem.

Litoval jste někdy toho, že jste svůj profesní život spojil se zdravotnictvím? Byly momenty, kdy jste si říkal „že já nezůstal v tom Temelíně?“

Mnohokrát. Neříkal jsem si ale, proč jsem nezůstal v Temelíně, protože zdravotnictví je strašně hezký obor, zajímavý, barevný. Jestli jsem tedy někdy něčeho litoval, tak spíš toho, proč jsem se nedržel jako ten pomyslný švec svého kopyta, tedy investic, technologií, tedy toho, co je měřitelné, počitatelné, logicky zdůvodnitelné. Něco, co má prostě nějaké logické racio a vrhl jsem se do vod manažerských, protože tam vždycky může být více pravd. Ne všechno pozitivní může být vždy pozitivně hodnoceno, ne všechny racionální myšlenky mají finální výsledek takový, že je vnímán kladně. Takže pokud jsem někdy něčeho litoval, a to dokonce mnohokrát, tak toho, že jsem se nevěnoval své původní, technické profesi a dal jsem se jinou cestou. Já jsem vnitřně prostě stále technicky uvažující člověk. Takže to byly jisté momenty, kdy se například začaly řešit věci mediálně a s velkou mírou iracionality, tak jsem si říkal, že kdybych tady postavil barák, tak můžu říct „má 4 zdi, funguje“ a tečka. Ale v pozici manažera instituce jako je VZP to je prostě jinak. Po bitvě je každý generál a často se musím potýkat s tím, jak by to každý dělal jinak a efektivněji, to se tady prostě stává. A tohle byly a jsou ty momenty, kdy jsem někdy litoval.

Nejsem spasitel

V pojišťovně jste necelých osm let. Určitě se povedla celá řada věcí, ale něco se i nepovedlo. V jakém stavu jste VZP v roce 2012 přebíral?

Nastoupil jsem do funkce v prosinci 2012 po panu doktoru Pavlu Horákovi, což byl velmi chytrý chlap. Instituci jsem přebíral po ekonomické krizi ve stavu, kdy saldo bylo minus 7 miliard, neplnili jsme všechny závazky vůči našim smluvním partnerům, neměli jsme úplně dobrou mediální pověst. Nyní ale můžu určitě říct, že se celá řada věcí povedla změnit. Dostali jsme se z červených čísel, stali se silným a důvěryhodným partnerem pro naše pojištěnce i smluvní lékaře a nemocnice. Pojišťovna vstoupila do současného krizového období zdravá a naopak velmi stabilní, s výraznými zůstatky na účtech a dokázala tak čelit výzvě z letošního března. To je jedna z věcí, které hodnotím pozitivně. Vůbec si nechci hrát na spasitele, protože důvodů bylo mnoho a jedním z těch největších určitě bylo, že ekonomika v letech 2013, 2014 začala růst a nám se dařilo toho využívat. Kromě toho, že jsme dosahovali miliardových úspor v nákladech na léky, materiál, ale i na vlastní provoz pojišťovny. Také rostly příjmy a nůžky se rozevíraly. Povedlo se postupně smazat ztrátu z předchozích let.

A druhá věc, a ta je pro mne možná ještě cennější, je to, že se tady na chodbách začali lidé zdravit, že pojišťovna začala mít firemní kulturu, všichni se tady víc usmívají. V médích jsme přestali být vnímaní jako to největší zlo a postupně se začalo víc a víc objevovat, že jsme progresivní, proklientští. Neříkám, že to je ten nejzásadnější úkol manažera, ale nezastírám, že mne to vážně těší.

A co se podle vás tak úplně nepovedlo? Že jste měl nějaký plán, který jste chtěl zrealizovat a ten nevyšel.

Určitě se nepovedly některé ambiciózní změny uvnitř fungování pojišťovny, a to zejména v oblasti supportu hlavního byznysu. Jako svůj dluh vnímám pomalou realizaci projektu změny informačního systému. Když jsem nastoupil do pojišťovny, tak jsem po dvou, třech měsících říkal, že informační systém nefunguje úplně uživatelsky hezky a změníme ho. I přes varování kolegů z orgánů společnosti jsem si myslel, že to půjde velmi rychle. První dva roky jsme se snažili o razantní změnu, ale pak jsme zjistili, že to není tak jednoduché. Po pravdě řečeno, jsme za 7 a půl roku nyní ve fázi, kdy realizujeme právě tuto změnu. Takže za mne, jako za manažera, nejsem spokojený sám se sebou, že to neproběhlo v těch prvních třech, čtyřech letech. Má to spousta důvodů, můžeme polemizovat, jestli jsou subjektivní nebo objektivní, ale já to beru jako věc, která se nepovedla.

Určitě se nám nepovedlo úplně změnit úhradové mechanismy. Vždy jsem byl příznivcem toho, aby pojišťovna fungovala více autonomně, více jako partner smluvních poskytovatelů zdravotní péče, aby zprůhlednila vzájemné vztahy a více tlačila do férových kontraktů. Poslední rok, dva se to sice děje, ale trvalo to strašně dlouho. Ten systém se chová jako velký, zaoceánský parník a každé pootočení trvá strašně dlouho. To bylo a je poznání, které jsem před tím neměl. Já jsem navíc zvyklý jednat rychle a mít rychle výsledek. A to tady úplně nebylo.

Možná jsme také v tom začátku byli málo razantní. Realizovali jsme vstupní audity a řekli jsme si, že budeme fungovat více interně než externě, že budeme víc využívat své vlastní lidi než externisty. Začali jsme tedy některé smluvní vztahy ořezávat, a to ať už to byl marketing, PR a podobně. Skončili jsme v té době, dle mého názoru, na určitém kompromisním řešení. Možná kdybych dnes přišel znovu a opět se psal rok 2013, byl bych ještě razantnější a začal bych jednat ještě dynamičtěji, protože veřejný sektor je charakteristický tím, že to co funguje v privátu bez problémů, tak zde se to naopak stává předmětem výtek ze strany kontrolních orgánů. To, co by v privátní sféře bylo naprosto standardní a všichni by chápali, že je to efektivní, tak zde to často kontrolní orgány zpochybňují a zbytečně to přináší reputační minusy, protože pak musíte čelit tomu, že je spolupráce s externími dodavateli zpochybňována. Znovu se tak vracím k tomu, že každý bude tvrdit, že se to dalo udělat jinak, radostněji a za méně peněz.

Plány ještě mám

Mandát vám bude končit v listopadu. Vy ale můžete být jmenovaný opětovně, že? Není to tak, že by vaše, řekněme funkční období, bylo možné opakovat pouze limitovaně.

Ne, není. Mandát je vždy čtyřletý a pak se buď obnoví nebo ne. Ale tohle není na mne, ale na orgánech společnosti. Já jsem vždy deklaroval, že pokud budou mít mojí kolegové pocit, že naše spolupráce má smysl, tak jsem připraven zodpovědnost znovu přijmout. Ale na budoucnost se dívám s velkou pokorou. Já si myslím, že společnost funguje velmi dobře. Možná teď budu trošičku velikášský, ale snad si to mohu po těch letech dovolit. Nefungujeme úplně špatně, výsledky jsou skvělé, i když samozřejmě uvidíme, co s tím udělá krize, která nastala. Pořád se ale máme ještě čím chlubit, takže uvidíme.

mohlo by vás zajímat

Dominantní drogou je alkohol a ten je dostupný, říká o závislostech nejen v době koronaviru psychiatr Jiří Dvořáček

Jaké máte ještě do konce tohoto svého stávajícího období plány?

Člověk zde žije v nějakých periodách, které zdravotnictví přináší. 30. června končí dohodovací řízení, kde bychom rádi uzavřeli dohodu o úhradách na příští rok. Připravujeme podmínky, podklady pro vydání úhradové vyhlášky v těch segmentech, kde se nedohodneme. Možná již teď trochu předbíhám, ale ve většině segmentů máme dohodu, kromě nějakých dvou, tří. Kolegové z úhrad na tom velmi intenzivně pracují, takže ten jeden cíl je tuto etapu uzavřít. Je to etapa, která se každý rok opakuje.

Dalším cílem je posunout vpřed restart IT, to znamená dokončit některé klíčové projekty právě v této oblasti tak, abychom se připravili na přechod na paušální daň a další. V podstatě chceme vytvořit podmínky, aby pojišťovna mohla fungovat moderně a bezproblémově i v dalším období. A určitě také udržet ekonomiku na uzdě, což znamená udržet VZP stabilní v období po koronavirovém. Zatím musím říct, že se nám to daří, a to i díky pomoci vlády , která rozhodla o navýšení platby za státem hrazené pojištěnce, a to bezprecedentně a významně. Jako pojišťovna můžeme říct jen to, že děkujeme, protože to systém stabilizovalo a to nám umožňuje fungovat vůči našim pojištěncům a poskytovatelům zdravotní péče standardně.

Takže tohle jsou zatím ty další, jednoduché cíle.

Druhou část rozhovoru se Zdeňkem Kabátkem si můžete na Géčku přečíst již zítra. Jaké jsou nyní jeho vztahy s premiérem Andrejem Babišem? Jak nahlíží na současnou situaci v našem zdravotnictví? I na to jsme se ptali.